Працювати в локальному медіа під час війни — це щодня балансувати між оперативністю висвітлення подій та збереженням життів власної команди. У редакціях газети «Для дому і сім’ї» та видання «Кременчуцький телеграф», де працює журналістка й редакторка Оксана Гриниченко, свідомо відмовилися від гонитви за оперативністю за будь-яку ціну. Для Оксани пріоритет очевидний: безпека команди на локації та виважена робота з чутливими темами.
Продовжуємо серію розмов із медійниками та медійницями під час війни, але тепер з акцентом на виклики, що постають перед лідерками регіональних медіа. Ми запитуємо лідерок, зокрема учасниць нашої програми програми WIN Leadership Accelerator, про практичну безпеку та оцінку ризиків «на місцях», ухвалення складних і непопулярних рішень, шукаємо робочі формати взаємодії з авдиторією під час війни та з’ясовуємо, які власні правила допомагають лідеркам уникати виснаження й тримати свої редакції.
Сьогодні пропонуємо вам розповідь Оксани Гриниченко — редакторки газети «Для дому і сім’ї» й журналістки видання «Кременчуцький телеграф».
Безпека: конкретні рішення та оцінка ризиків
— Оксано, пригадайте останній випадок, коли вашій команді довелося працювати в умовах підвищеного ризику. Як ви приймали рішення — їхати чи ні, що дозволили журналістам, а від чого категорично відмовилися?
— Один із останніх таких випадків — ракетний удар по Кременчуку. У момент прильоту я сама перебувала неподалік. Я відзняла те, що могла і що було безпечно зафіксувати в той момент, але далі ми з колегами діяли виключно за протоколом безпеки.
Для мене як для редакторки в таких ситуаціях головне правило — жоден матеріал і жоден кадр не варті життя журналіста. Тому під час повітряної тривоги ніхто з команди не їде безпосередньо на місце прильоту. Ми також враховуємо ризик повторних ударів і не поспішаємо на локацію одразу після атаки. Того разу ми дочекалися відбою і лише після цього поїхали працювати на місце.
Мені не довелося переконувати журналістів словами: «Ні, ви туди не їдете», тому що в нашій невеликій команді ці правила вже стали частиною професійної культури. Кожен розуміє алгоритм дій і знає межу допустимого ризику. Водночас для мене як керівниці важливо, що остаточна відповідальність за рішення залишається на мені.
Якщо я бачу, що ризик надто високий, я готова сказати: ми не їдемо. Краще втратити оперативність чи навіть матеріал, ніж ризикувати людиною заради кількох фотографій або хвилини відео.
— Який алгоритм перевірки безпеки перед складним виїздом у вас є обов’язковим? Як у вашій редакції вирішується питання страхування та захисного спорядження (що працює, а де досі є прогалини)?
— Перед будь-яким потенційно складним виїздом ми насамперед оцінюємо ситуацію і ризики: чи триває повітряна тривога, що відомо про місце події, чи безпечно туди їхати саме зараз. Для мене принципово важливо, щоб журналіст не їхав на місце лише тому, що потрібно якомога швидше отримати фото чи інформацію. У редакції є бронежилети, каски та аптечки. Наші журналісти проходили тренінги з безпеки, однак це було вже кілька років тому, тому я розумію, що ці знання потрібно регулярно оновлювати. В умовах війни не можна один раз пройти навчання і вважати питання безпеки закритим.
Окреме питання — страхування. Наша редакція невелика, ми працюємо переважно у Кременчуці й не маємо системних відряджень у зони підвищеного ризику, тому досі окремо не страхували журналістів для таких виїздів.
Але моя позиція однозначна: якщо виникне необхідність відправити журналіста в небезпечне відрядження, страхування буде однією з обов’язкових умов. Мабуть, найбільша прогалина для невеликих регіональних редакцій — це ресурси. Але брак ресурсів не може бути виправданням для ризику життям людей. Якщо ми не можемо забезпечити журналісту необхідний рівень захисту, то він не повинен їхати.
— Чи була ситуація, коли заради безпеки довелося змінити фокус матеріалу, приховати ім’я джерела, відкласти публікацію або відмовитися від історії? Як ви пояснили це команді та читачам?
— У мене не було ситуації, коли вже готовий матеріал доводилося знімати з публікації через загрозу для героя. Думаю, це тому, що питання безпеки ми проговорюємо ще до початку роботи. Якщо людина хоче залишитися конфіденційною, ми заздалегідь вирішуємо, як саме будемо її представляти. Не називаємо ім’я, не показуємо деталей, за якими її можна ідентифікувати. Якщо це відео, можемо знімати людину зі спини або в затемненому приміщенні, блюрити обличчя, змінювати голос — робимо все необхідне, щоб її неможливо було впізнати.
Але є ще один аспект, який для мене не менш важливий. Іноді людина переживає дуже сильні емоції й у цей момент готова розповісти значно більше, ніж, можливо, хотіла б побачити оприлюдненим пізніше. Особливо уважними треба бути, коли працюєш із людьми, які пережили травматичні події. Формально отримати згоду на інтерв’ю для мене недостатньо. Тому ми не просто запитуємо: «Ви погоджуєтеся?». Ми можемо перепитати це кілька разів, пояснюємо, де буде опублікований матеріал, хто його може побачити і які наслідки може мати публічність. Людина повинна усвідомлювати, що після виходу матеріалу її слова можуть залишитися в інформаційному просторі надовго.
Для мене це також частина журналістської відповідальності.
Наше завдання — не скористатися моментом, коли людина готова сказати все, а переконатися, що вона розуміє наслідки і справді хоче говорити публічно. І лише після цього ми починаємо таке інтерв’ю.
— Як ви працюєте з командою після складних чи травматичних відряджень, коли фізична небезпека минула, але психологічне навантаження залишається?
— Сьогодні я б не пов’язувала психологічне навантаження журналістів виключно з небезпечними відрядженнями. Ми всі живемо і працюємо в умовах війни, де небезпека стала частиною повсякденного життя. А журналісти додатково щодня стикаються з чужим болем: працюють на місцях ракетних ударів, бувають на похованнях, спілкуються з родинами загиблих, військовими, ветеранами, людьми, які пережили травматичні події. І все це неможливо просто залишити за дверима редакції. У нас невелика команда, тому ми добре бачимо стан одне одного.
У редакції немає окремої постійної програми психологічної підтримки, але я намагаюся використовувати всі доступні можливості. Коли бачу тренінги з психологічного відновлення, програми для журналістів або можливість отримати допомогу психолога, завжди пропоную це команді. Навіть якщо людина не повернулася щойно з небезпечного відрядження. Іноді важливо просто на кілька днів змінити середовище, переключитися, видихнути і відновитися. Я вважаю, що керівник має стежити не лише за тим, чи зданий матеріал і чи вийшов номер вчасно.
Треба бачити людей поруч із собою.
Якщо журналіст постійно працює з важкими історіями, не можна чекати моменту, коли він скаже: «Я більше не можу». Підтримку краще запропонувати раніше. Для мене турбота про психологічний стан команди — це така сама частина безпеки, як бронежилет, каска чи аптечка. Фізична небезпека може минути за кілька хвилин, а історії, які ми бачимо і чуємо під час війни, залишаються з нами набагато довше.
Жіноче лідерство: рішення та живий досвід
— Чи доводилося вам бути «незручною керівницею» — сказати тверде «ні», звільнити людину, зупинити конфлікт або піти проти більшості? Розкажіть про цю ситуацію та її наслідки.
— Мені складно звільняти людей. У нас невеликий колектив, ми багато працюємо разом, добре знаємо одне одного, тому для мене звільнення — ніколи не просто кадрове рішення. Я завжди спочатку намагаюся знайти компроміс, зрозуміти причину проблеми, дати людині ще один шанс.
Я нормально ставлюся до помилок. Навіть серйозна помилка для мене не є автоматично причиною попрощатися з людиною, якщо я бачу, що вона усвідомила її, старається і хоче виправити ситуацію. Люди можуть помилятися, можуть переживати складні періоди — особливо зараз, під час війни. І керівник, на мою думку, повинен це враховувати.
Але з досвідом я зрозуміла інше: є велика різниця між людиною, яка помилилася, і людиною, яка системно не хоче працювати. Якщо я бачу постійне уникнення відповідальності, небажання виконувати свою частину роботи, перекладання завдань на інших і відсутність бажання щось змінювати, тоді я готова сказати тверде «ні» і попрощатися. Бо в маленькій редакції одна така людина впливає на всіх. Вона забирає величезний ресурс керівника, її роботу змушені підхоплювати колеги, накопичується втома і невдоволення. У результаті страждає вже вся команда.
Напевно, одна з речей, яких я навчилася як керівниця, — не плутати людяність із нескінченними поступками. Дати людині шанс — правильно. Давати безкінечну кількість шансів, коли нічого не змінюється, — уже несправедливо щодо тих, хто поруч сумлінно робить свою роботу.
— Як ви знаходите баланс між вимогливістю до результату й турботою про людей? Де для вас проходить межа між підтримкою команди та надмірною опікою?
— У невеликій редакції дуже складно провести чітку межу між робочими і людськими стосунками. Ми багато років працюємо поруч, знаємо, що відбувається в житті одне одного, розуміємо, коли людині справді важко. А під час війни це особливо важливо, тому що практично кожен із нас має свої обставини, втрати, тривоги, проблеми в родині. Тому я завжди намагаюся спочатку зрозуміти людину.
Якщо журналісту потрібен час, якщо є сімейні обставини, емоційне виснаження чи просто складний період — я готова піти назустріч, перерозподілити роботу, дати можливість відновитися.
Я не вважаю, що хороший керівник — це той, якого бояться.
Але водночас у нас є газета, яка повинна вийти вчасно. Є читачі, є дедлайни, є відповідальність за якість і достовірність інформації. Тому я вимоглива до результату. Якщо ти взяв на себе завдання, воно має бути виконане якісно.
Для мене межа між підтримкою і надмірною опікою проходить там, де керівник починає постійно виконувати роботу замість іншої людини. Допомогти — так. Підстрахувати, коли це справді потрібно, — так. Але якщо це перетворюється на систему, коли керівник постійно нагадує, контролює кожен крок, виправляє і доробляє, то це вже не підтримка.
Я хочу, щоб люди в моїй команді знали: якщо вам справді важко — я поруч і допоможу. Але водночас кожен із нас відповідає за свою частину спільної роботи
Мені здається, саме на поєднанні довіри, людяності й особистої відповідальності й тримається наша маленька команда.
— Що у вашому стилі керівництва змінилося після WIN Leadership Accelerator? Назвіть конкретну звичку, підхід або рішення, яке ви почали застосовувати інакше.
— Після WIN Leadership Accelerator я передусім навчилася говорити «ні». Раніше мені було значно складніше відмовитися від пропозиції, прохання чи можливості, особливо якщо це стосувалося професійного середовища.
Зараз я розумію: «ні» — це теж управлінське рішення. Воно не означає, що ти когось підводиш. Іноді ти просто обираєш те, що в цей момент справді важливіше.
Нещодавно я мала зробити саме такий вибір: відмовилася від участі у надважливому для мене журналістському конгресі, тому що в цей час мала виступати на 63-й сесії ООН. Раніше я, можливо, до останнього намагалася б поєднати непоєднуване.
Друга велика зміна — я навчилася делегувати. Я довго була керівницею з позицією: простіше і швидше зробити самій. Особливо коли працюєш у невеликій редакції: ти можеш написати текст, відредагувати, щось організувати, проконтролювати — і поступово починаєш тягнути на собі майже все. Але це шлях до виснаження і водночас недовіра до власної команди.
Зараз я вчуся віддати завдання і не стояти над людиною, контролюючи кожен її крок. Довіряти колегам, давати їм відповідальність і можливість самим знаходити рішення.
І я побачила дуже просту річ: коли ти даєш людині простір і показуєш, що віриш у неї, вона часто робить навіть більше, ніж ти очікувала. Напевно, саме це найбільше змінило моє розуміння лідерства.
Лідерка — це не людина, яка може зробити все сама. Це людина, яка здатна зібрати навколо себе команду, довіряти їй, приймати складні рішення.
Контент, авдиторія та життєздатність медіа
— Розкажіть про конкретний матеріал або експериментальний формат, який несподівано сильно відгукнувся вашій авдиторії. Чому, на вашу думку, він спрацював?
— Один із прикладів — мій матеріал про ветерана, який пройшов фронт, важке поранення, ампутацію і зараз вчиться жити в нових обставинах. Ця історія набрала кілька десятків тисяч переглядів, і для мене це було ще одним підтвердженням того, що авдиторія дуже відгукується на чесні людські історії.
Я багато працюю з темою ветеранів, зокрема з людьми після важких поранень та ампутацій. І намагаюся показувати їх не лише через травму чи втрату.
Мені важливо розповісти, як людина живе далі, з якими проблемами стикається у звичайному місті, як повертається до роботи, будує стосунки, відкриває власну справу, відстоює свої права.
Чому такі матеріали працюють? Думаю, тому що за великою темою війни читач бачить конкретну людину. Не статистику, не абстрактного «ветерана», а свого земляка.
І ще я побачила, що локальна журналістика може не просто розповідати історії, а впливати на те, що відбувається після публікації. Люди телефонують, пропонують допомогу, підтримують героїв, починають обговорювати проблеми доступності чи повернення ветеранів до цивільного життя.
Тому для мене сьогодні один із найсильніших форматів — це журналістика через людину. Можна багато говорити про велику проблему, але іноді одна чесно розказана людська історія пояснює її значно краще, ніж десятки цифр.
— Чи готова ваша авдиторія платити за медіа або підтримувати його гривнею? Що ви вже випробовували (донати, підписки, краудфандинг, спільноти) — що дало реальний результат, а що ні?
— Основний напрям моєї роботи — друкована газета, і тут відповідь однозначна: так, наша авдиторія готова платити за медіа. Газета розповсюджується через передплату, її купують уроздріб. Тобто сама модель друкованого видання передбачає, що читач платить за контент, якому довіряє і який хоче отримувати регулярно.
З онлайн-медіа ситуація складніша. Поки що нам не вдалося вибудувати модель, за якої матеріали тієї тематики, якою займаюся я, безпосередньо приносили б гроші редакції. Ми не маємо сталої системи донатів чи платної підписки на ці матеріали. Але я бачу іншу дуже цікаву реакцію авдиторії. Коли пишу про ветеранів, їхнє повернення до цивільного життя, проблеми після поранень чи ампутацій, після публікації читачі нерідко запитують: «А де номер картки? Як ми можемо допомогти цій людині?». І люди справді допомагають. Для мене це дуже важливий показник довіри до матеріалу і до медіа.
Водночас треба чесно сказати: ці гроші йдуть герою, а не редакції. Тому така журналістика поки що не створює фінансової подушки для самого медіа. Але я дивлюся на це і з довгострокової перспективи.
Якісний контент збільшує авдиторію, а чесна робота зі складними темами підвищує довіру до медіа. А довіра — це теж капітал.
Більша і лояльніша авдиторія означає більшу цінність медіа для рекламодавців, партнерів і потенційних нових проєктів.
Тому наше завдання — не просто шукати спосіб негайно монетизувати кожен матеріал, а будувати спільноту читачів, які нам довіряють. А вже цю довіру в перспективі перетворювати на більш стійку фінансову модель медіа. Хоча в сьогоднішніх реаліях я майже не вірю в успіх платної підписки для регіональних сайтів.
— Як ви залишаєтеся медіа для своєї громади, коли сама громада розпорошена — частина людей виїхала, частина живе в евакуації, а частина залишається під загрозою?
— У нашому випадку я б сказала, що громада не просто розпорошилася — вона змінилася і стала більшою. Кременчук став одним із міст, куди через війну переїхало багато людей із прифронтових та окупованих територій. І ці люди поступово стають частиною нашої громади, а отже — і нашою новою авдиторією.
Ми це відчуваємо. Нас починають читати люди, які ще кілька років тому взагалі не мали стосунку до Кременчука, а сьогодні живуть тут, працюють, водять дітей до школи, користуються міськими послугами і хочуть розуміти, що відбувається в місті. Для них локальне медіа стає одним зі способів інтегруватися в нову громаду.
Але є ще один важливий момент. До Кременчука релокувалися не лише окремі люди, а й представники цілих громад. Тому ми намагаємося не втрачати і їхній інформаційний контекст. Відстежуємо новини цих громад і пишемо про них на нашому сайті, тому що розуміємо: для частини наших нових читачів це залишається важливою частиною їхнього життя.
Війна взагалі дуже змінила моє розуміння того, що таке локальне медіа.
Раніше все було досить зрозуміло: є місто, є його мешканці — це і є твоя авдиторія. Сьогодні межі громади значно ширші. Частина кременчужан виїхала, натомість до нас приїхали тисячі нових людей, які принесли із собою свої історії, проблеми й інформаційні потреби.
Тому наше завдання — не просто залишатися медіа «для тих, хто завжди жив у Кременчуці», а бути медіа для людей, які живуть тут сьогодні. Незалежно від того, народилися вони у Кременчуці чи лише нещодавно назвали це місто своїм домом.
Що тримає лідерку
— Як ви відчуваєте, що наближаєтеся до виснаження, і які конкретні звички або правила допомагають вам відновлювати власний ресурс?
— Для мене один із перших сигналів виснаження — коли навіть звичайні робочі питання починають забирати надто багато енергії, стає складніше концентруватися, з’являється відчуття, що ти постійно щось повинна і ніколи не встигаєш зупинитися. Раніше моєю типовою реакцією було ще більше зануритися в роботу: треба зібратися, доробити, витримати. Зараз я розумію, що неможливо нескінченно брати ресурс із самої себе і нічим його не поповнювати.
У мене з’явилися свої маленькі правила відновлення. Я багато ходжу пішки, люблю природу, намагаюся подорожувати й хоча б ненадовго змінювати обстановку. А ще я купаюся в холодній воді. Для мене це неймовірне перезавантаження: холодна вода ніби миттєво вимикає всі зайві думки, повертає відчуття енергії й допомагає переключитися.
Ще одним моїм особистим антистресом стала маленька собачка. Я завела її минулого року і навіть не очікувала, наскільки це змінить мій щоденний ритм. Я гуляю з нею, часто беру її із собою на роботу. Іноді достатньо на кілька хвилин відірватися від комп’ютера, погратися з нею чи вийти разом на прогулянку — і напруга спадає. Вона стала своєрідним маленьким «психологом» нашої редакції.
Ще одна річ, якої я поступово вчуся, — не брати все на себе. Це безпосередньо пов’язано з делегуванням. Коли довіряєш команді, розумієш, що світ не зупиниться, якщо якесь питання вирішить не керівниця особисто.
І, мабуть, найважливіше — я перестаю сприймати відпочинок як винагороду, яку треба спочатку заслужити. Під час війни, коли ми постійно живемо в тривозі, працюємо з важкими історіями та чужими трагедіями, відновлення — це необхідність.
— Яку одну важливу пораду ви дали б собі на початку керівного шляху з висоти нинішнього досвіду?
— Якби я могла сьогодні щось сказати собі на початку керівного шляху, то сказала б: «Не намагайся довести, що ти можеш усе сама». Довгий час мені здавалося, що хороший керівник має все знати, все контролювати, всюди встигати і, якщо потрібно, сам виконати роботу за інших. Зараз я розумію, що це не сила керівника, а найкоротший шлях до виснаження. Не бійся довіряти людям і делегувати. Не бійся сказати «ні», коли розумієш, що це не твій пріоритет. Не бійся приймати рішення, які можуть комусь не сподобатися. І не чекай моменту, коли відчуєш себе абсолютно готовою до нового кроку, — такого моменту може просто не настати.
Я б ще сказала собі: не применшуй власні можливості. Те, що сьогодні здається занадто великим або недосяжним, завтра може стати частиною твоєї професійної історії. Головне — дозволити собі рости, пробувати нове і виходити за межі звичного.
І ще — бережи себе. Кар’єра керівниці — це не спринт і не змагання за те, хто витримає більше. Справжнє лідерство для мене сьогодні — це не здатність тягнути все на собі, а вміння створити команду, якій довіряєш, і разом із нею рухатися вперед.
Бліц
1. Річ, яку я перестала робити як керівниця. Перестала намагатися все зробити сама. Вчуся довіряти команді й не контролювати кожен крок.
2. Річ, яку я почала робити щодня. Знаходити хоча б трохи часу для себе. Ранкова кава, собачка поруч на роботі, прогулянка.
3. Рішення, якого більше не боюся. Сказати «ні». Навіть хорошій пропозиції, якщо розумію, що зараз у мене інший пріоритет.
4. Помилка, яка мене багато чого навчила. Занадто довго давати людині нові шанси, коли вже очевидно, що вона сама не хоче нічого змінювати. Я зрозуміла, що цим керівник виснажує не тільки себе, а й усю команду.
5. Одна порада молодій журналістці, яка прагне стати лідеркою. Не чекай, поки хтось скаже, що ти вже готова бути лідеркою. Бери відповідальність, не бійся складних рішень, говори своїм голосом — і ніколи не переставай вчитися.
Нагадуємо про можливість застрахуватися
Дорогі колеги, принагідно нагадуємо: журналісти і журналістки, які працюють у небезпечних регіонах, мають можливість безкоштовно застрахувати життя та здоров’я. Це частина ініціативи МФСЖ, що реалізується Асоціацією в партнерстві з українськими та європейськими організаціями.
Подати заявку можуть медійники, які працюють у Херсонській, Запорізькій, Сумській, Миколаївській, Донецькій, Луганській, Одеській, Харківській, Дніпропетровській областях та прикордонних районах Київщини й Чернігівщини. Більше про умови безкоштовного страхування тут.
Проєкт «Міжнародний Фонд Страхування Журналістів» реалізується Асоціацією «Незалежні регіональні видавці України» та є частиною програми Voices of Ukraine / SAFE, що координується Європейським центром свободи преси та медіа. Voices of Ukraine / SAFE реалізується в рамках Hannah Arendt Initiative за підтримки Федерального міністерства закордонних справ Німеччини
Нагадаємо також, що WIN Leadership Accelerator реалізовувався в рамках програми АНРВУ «Сильніші Разом: гендерна рівність та інклюзивність»: це один із трьох ключових напрямків проєкту «Сильніші Разом», спрямований на розвиток лідерських навичок та кар’єрний коучинг у межах програми Women in News
